#200 Sechs Impulse, um als Führungskraft trotz verfehlter Ziele gut zu performen

Sechs Impulse, um als Führungskraft trotz verfehlter Ziele gut zu performen?

(Bildquelle: Pixabay)

Führungskräfte werden häufig an den Zielerreichungen ihres Teams gemessen. Was aber, wenn nicht vorhersehbare Ereignisse wie Krisen, Naturkatastrophen oder Marktveränderungen massiv Einfluss auf die Zielvereinbarungen nehmen und sie damit mit einem Fingerschnipp über den Haufen werfen?

Es gibt durchaus ernstzunehmende Anhänger der Theorie, dass Zielvereinbarungen aufgrund immer schneller stattfindender Veränderungen und Verwerfungen ein Relikt aus „alten Zeiten“ sind. All das, was während akut aufkommender Krisen stattfindet, ist damit natürlich Wasser auf die Mühlen dieser Vertreter.

Ich bin hingegen der Überzeugung, dass wir durchaus mit Zielen arbeiten und den Weg zur Zielerreichung freigeben sollten. Dabei ein wachsames Auge darauf zu haben, welche objektiven im Außen begründeten unvorhersehbaren Ereignisse eine Zielerreichung verhindern, ist für mich kein Widerspruch, sondern ein Zeichen des verantwortungsvollen Umganges mit den Vorgaben. Will sagen, wenn Ziele aufgrund äußerer Einflüsse nachvollziehbar unerreichbar werden, dann brauchen wir schnelle Alternativen. Alles andere führt zu unmittelbarer De-Motivation. Was aber können diese Alternativen sein? Dazu ein paar Beispiele.

1. Flexibilität und Spontanität

Wie flexibel und spontan reagiere ich als Führungskraft auf von außen einwirkenden Veränderungen? Menschen mögen keine Veränderung. Wie nehme ich daher die Mitglieder meines Teams auf diesem Weg mit? Welche Unterstützung biete ich an, damit auch niemand zurückgelassen wird?

2. Offen sein für Veränderung

Führungskräfte leben für und von Veränderung. Wenn wir als Führungskraft eine Herausforderung damit haben, dann dürfen wir uns nicht wundern, wenn unser Team bei steigendem Veränderungsdruck in Schockstarre verfällt.

Die Frage „Was Verrücktes kann ich heute tun, was ich bisher noch nie gemacht habe, um wieder etwas optimiert zu haben?“ kann eine Leitlinie sein, um in der Gewöhnung der Veränderung zu bleiben. Je länger wir das üben, desto natürlich wird es – nicht nur für uns, auch für`s Team.

3. Mikromanagement abschalten

Vielen Führungskräften fällt in Krisenzeiten nichts Besseres ein, als die Anzahl der Termine, der Telefonate, der gefahrenen Kilometer oder der Einträge in irgendwelche Reporting-Systeme zu tracken. Dahinter stecken meist zwei Motive

a) der Mangel an besseren Ideen
b) der Mangel an Vertrauen

Wie hilfreich sind wir damit aber für unser Team? Gar nicht, denn besser wird es davon nicht! Stecken wir die Energie doch besser in kreative Ideen, die uns gemeinsam voranbringen.

4. Format zeigen

Gerade in Krisenzeiten schaut das Team sehr genau darauf, wie sich die Führungskraft verhält. Sind wir zögerlich und unentschieden, färbt diese Unsicherheit unmittelbar ab und wir dürfen uns nicht wundern, wenn unnütze Reibung plötzlich Einzug in vermeintlich etablierte Prozesse hält. Der Kapitän beweist seine Fähigkeiten im Sturm, nicht bei ruhiger See. Präsentieren Sie Ihre Entscheidungen daher mit großer Entschlossenheit und gehen Sie bei der Ausführung als Vorbild voran. Das strahlt Sicherheit und Zuversicht aus.

5. Gemeinschaft stärken

Geteiltes Leid ist halbes Leid - gerade in Krisenzeiten ist es wichtig, auf die Gemeinschaft zu setzen und dies auch bewusst zu leben. Sorgen Sie dafür, dass niemand „zurückbleibt“ oder sich abgehängt fühlt. Thematisieren Sie gemeinsam Erreichtes und heben Sie die Stärken ausdrücklich hervor. In den Stärken liegt die Quelle der Motivation, das gilt nicht nur für den Einzelnen, sondern auch für`s ganze Team.

6. Vertrauen – Vertrauen – Vertrauen

Dieser Punkt ist der Wichtigste. Wenn Sie Ihren Teammitgliedern bisher vertraut haben, dann tun Sie das auch weiter und sprechen Sie es immer wieder offen aus. Wenn Sie bisher nicht vertraut haben, dann überlegen Sie sich ganz schnell, was Sie davon abhält und finden Sie Wege der Korrektur. Vertrauen ist die Basis von allem, in labilen Zeiten allemal.

Ziele sollten objektiv messbar sein. Wie messbar sind die vorgenannten Punkte? Um ehrlich zu sein, vordergründig gar nicht. Und ich glaube, das ist im Krisenmodus auch nicht nötig. Da gelten andere Werte. Und hintergründig sind sie ganz sicher an der Mitarbeiterzufriedenheit und dem Mitarbeitereinsatz messbar. Genau also an den Punkten, die jetzt extrem wichtig sind, um mit dem Ende der Krise wieder durchstarten zu können. Die externe Kundenzufriedenheit ist übrigens die logische Konsequenz davon.

Ich wünsche Ihnen ein gutes Händchen bei der Erreichung Ihrer quantitativen Ziele. Wenn Ihnen das aufgrund äußerer Einflüsse verwehrt bleibt, dann nutzen Sie Ihre exzellenten SoftSkills als Leader, um nicht als Manager zu demotivieren.

Ich freue mich, wenn Sie mir Ihre Erfahrungen und Meinung dazu mir per Mail oder über die sozialen Medien mitteilen.

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Hier noch das passende Zitat eines Teilnehmers:
Das Seminar war überaus nützlich für mich. Nun sind meine Kraft, mein Wille und meine Energie zur Veränderung gefordert. Mir ist deutlich geworden, dass die Grundlage für die Veränderung die Inkohärenz zwischen dem Status Quo und meinem inneren Bild ist. Diese gilt es überein zu bringen. Es hat mich sehr gefreut, an diesem besonderen Seminar teilzuhaben. Dafür möchte ich ein großes Lob und vielen Dank an dich Mathias aussprechen.
Helmut Schäfer, stellvertretender Vorstand der Abfallwirtschaft Heidekreis AHK, Soltau

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