Beljean Impulse

(Bildquelle: PIxabay)

Schwierige Situationen außerhalb unserer Unternehmen haben sehr häufig auch schwierige Entscheidungen im Unternehmen zur Konsequenz. Im Moment sind viele besonders schwierige Entscheidungen zu treffen, weil unsere Erfahrung uns hier keine Anhaltspunkte geben kann und gleichwohl Entscheidungen zu treffen sind.

Entscheidungen von oben

Was aber tun, wenn wir als Führungskraft „im Sandwich“ Entscheidungen von „Oben“ vorgegeben bekommen, die nach „Unten“ weiterzugeben und umzusetzen sind, obwohl wir dazu nicht stehen? So etwas stürzt uns in eine typische Dilemma-Situation.

• Loyalität gegenüber dem Unternehmen, aber auch den Mitarbeitern im Team gegenüber
• Gesichtsverlust in die eine oder andere Richtung
• Verbiegen für Geld
• Theater auf der Vorderbühne, während das eigentliche Stück auf der Hinterbühne ausgetragen wird
• Gewissenskonflikte, wem gegenüber ich mehr verpflichtet bin

Selber Entscheiden

All das sind Gedanken, die in solchen Momenten in uns hochkriechen und auf die es zu hören gilt. Nun bedeutet ein Dilemma aber auch immer, zwischen Pest und Cholera entscheiden zu müssen. Was also tun, damit wir uns hier nicht verlieren? Ich möchte hier vier Schritte vorschlagen.

1. Bewusstmachung Teil 1
   Es ist völlig normal, dass tagtäglich Entscheidungen getroffen werden, die nicht durchgängig Zustimmung finden, schon gar nicht die unserige. Umso normaler ist es, dass eine Unternehmensleitung Entscheidungen trifft, die nicht durchgängig für Freude sorgen. Wir haben unseren eigenen Blick auf die Dinge und bewerten immer durch den Filter unserer Erfahrung und Betroffenheit.
   
   
2. Bewusstmachung Teil 2
   Wir haben alle aufgrund unserer Prägung und Erfahrung unser eigenes Wertesystem, nachdem wir leben.
   
   a) Ist uns die vorgegebene Entscheidung, die wir weiterzugeben haben „lediglich“ unangenehm, weil wir ungern schlechte Nachrichten übermitteln, die dafür sorgen, dass wir nicht mehr „geliebt“ werden?
   
   b) Ist die uns vorgegebenen Entscheidung, die wir weiterzugeben haben, uns deswegen unangenehm, weil wir dem eigentlichen Entscheidungsträger „nicht aufs Fell schauen mögen“, sprich, es gibt persönliche Aversionen?
   
   c) Oder läuft die weiterzugebende Entscheidung konträr zu unserem Wertesystem, weil wir das Gefühl haben, aus unserer Sicht ethisch fragwürdiges Verhalten verantwortlich weitertragen zu müssen?
   
   
3. Abzuleitende Konsequenzen
   Resultiert unser „Unwohlsein“ eher aus Antwort a), dann dürfen wir uns bewusst machen, dass wir als Führungskraft gefordert sind, uns unangenehme Dinge gleichwohl umzusetzen. Den Rückhalt unseres Teams verlieren wir nie, wenn wir klar und deutlich kommunizieren und umsetzen. Den Rückhalt verlieren wir immer dann, wenn wir „rumeiern“ und damit angreifbar werden.
   
   Resultiert unser „Unwohlsein“ eher aus Antwort b), dann müssen wir unsere persönliche Ansicht der Person gegenüber der Sache unterordnen.
   
   Resultiert unser „Unwohlsein“ eher aus Antwort c) wird es schwieriger. Jetzt können wir schauen,
   - welche Ergänzungen/Alternativen gibt es, die wir ins Spiel bringen können
   - wie sehr die Vorgaben meines Vorgesetzten in Stein gemeißelt sind
   - welche Spielräume wir uns ggf. verhandeln können
   
   Mögliche Optionen und Spielräume sollten immer erst ausgelotet sein, bevor wir unser Team informieren. Sonst verlieren wir Glaubwürdigkeit durch „rumeiern“. Dabei spielt es keine Rolle ob wir das gut meinen oder nicht. Gut gemeint ist halt nicht immer gut gemacht.
   
   Bleibt am Ende keine Chance auf Anpassung in unserem Sinne, so haben wir sie auszuführen. Das darf von uns erwartet werden, dafür sind wir Führungskraft. Auch wenn es schwerfällt, die uns vorgegebene Entscheidung ist nun von uns als UNSERE Entscheidung weiterzugeben.
   
   
   
   Sätze wie „Die da oben haben das entschieden und ich gebe euch das nur weiter. Für mich macht das auch keinen Sinn, aber ihr wisst, wie das läuft“ demontieren NICHT „die das oben“ sondern nur UNS selbst. Wir stellen uns als schwache Führungskraft zur Schau. Diese Aussagen erzeugen beim Hörer Gedanken wie „wenn er das nicht will, sich dagegen aber nicht durchsetzt, was wird dann passieren, wenn er sich mal für mich einsetzen soll“.
   
   
4. Abgleich der ethischen Werte
   Wenn ein solches Dilemma unter c) mal auftritt, dann kann das je nach Intensität als Erfahrung zum Leben dazugehören. Wenn das häufiger passiert, müssen Entscheidungen getroffen werden. Immer wieder auftretende Dilemmata über lange Zeiträume auszuhalten führt unweigerlich zu psychischen Herausforderungen wie Stress, BurnOut und Depression.

Ich wünsche Ihnen als Führungskraft, dass Sie weitestgehend ein Management über sich haben, welches Sie als Berater installiert hat. Dann sollten solche Dilemmata gar nicht auftreten. Ist dem nicht der Fall, dann sorgen Sie am Ende dafür, dass es Ihnen gut geht. Denken Sie an die Ansage des Bordpersonals vor dem Abflug „Bevor Sie Ihrem Sitznachbarn im Falle einer Gefährdung helfen, setzten Sie sich erst Ihre eigene Sauerstoffmaske auf“. Mit anderen Worten, „Du kannst anderen nur helfen, wenn es dir selbst gutgeht“.

Ich freue mich, wenn Sie mir Ihre Erfahrungen und Meinung dazu mir per Mail oder über die sozialen Medien mitteilen.

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Hier noch das passende Zitat eines Teilnehmers:
Was ist eine ideale Führungskraft? Die Managementliteratur gibt uns unzählige theoretische Antworten auf diese Frage. Doch wer weiß nicht, wie groß die berühmte Lücke ist, die sich zwischen Theorie und Praxis befindet? Beljean-Seminare versetzen ihre Teilnehmer praktisch in die Lage, wirkungsvollere Manager zu sein. Das macht sie wertvoll für Menschen, die etwas erreichen wollen. Herzlichen Glückwunsch dazu!
Carsten Peise, Vorstand accaris financial planning AG

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