Anlässlich eines Seminars hat sich einer unserer Teilnehmer vorgenommen, versuchsweise nach einem zuvor besprochenen Konzept mal ein Gespräch mit einem verschlossenen Mitarbeiter zu führen. Später berichtete er davon.
Das Mitarbeitergespräch
Er stellte ihm eine Reihe von Fragen, die der Mitarbeiter sozusagen unbeantwortet ließ. Also z.B. Was ist Ihnen gut gelungen? Nichts. Worauf sind Sie ein wenig stolz? Bin nicht stolz. usw. Im Bauch des Vorgesetzten staute sich etwas Aggression auf, bis er schließlich mit etwas lauterer Stimme sagte: „Wollen Sie mir eigentlich weiß machen, dass Sie noch nie in Ihrem Leben ein bisschen stolz waren?“ - Und da kam es heraus. Der Mitarbeiter unterdrückte eine Träne und antwortete: "Doch, doch, als ich vor acht Jahren das Trinken aufgab, da war ich schon stolz!" Der Chef erzählte uns dieses Beispiel und fügte hinzu: Nachdem das draußen war, konnte ich zum ersten Mal offen mit ihm reden, auch über seine Mängel.
Und jetzt habe ich eine Frage an Sie: Wer würde das ertragen, jahrelang zu arbeiten, ohne dabei auch nur ein bewusstes Erfolgserlebnis zu haben? Dieses Beispiel macht deutlich, dass wir gut daran tun, uns die Zeit zu nehmen, die zu fördernden Menschen im Gespräch an etwas zu erinnern, da sie mit Freude oder Stolz erfüllt.
Sie kennen sicher die beliebten Jahres-Endgespräche oder Mitarbeiterbewertungen.
Ich kenne wenige Unternehmen, wo diese Art von Gespräch gerne geführt wird, weil sich beide Seiten (Führungskraft und Mitarbeiter) erfahrungsgemäß nicht wirklich wohl in ihren Rollen fühlen. Welche Ergebnisse sollen dann Gespräche haben, wenn diese ungern geführt werden – da kann nichts Gutes bei rauskommen oder?
Ganz bewusst erlauben wir uns zunächst das altherkömmliche Qualifikationsgespräch umzubenennen in „Mitarbeiter-Förderungsgespräch“. Trotz der aufbauenden Bezeichnung empfehle ich Ihnen, dem Mitarbeiter nicht zu sagen: Heute führen wir ein Förderungsgespräch durch. Was dann? Überhaupt nichts, einfach normal mit ihm reden.
Ein gutes Gespräch enthält drei Phasen:
- Aufwärm-Phase
(individuell, auch bezüglich der Dauer) - WIR HELFEN DEM MITARBEITER,
EIN BILD ÜBER SICH SELBST ZU ENTWICKELN - Definition eines neuen Ziels
nach dem Prinzip „Was schlagen Sie vor?“
Am anspruchsvollsten ist die zweite Phase. Wie geschieht das in der Praxis? Durch KONKRETE, POSITIVE Fragen nach Ergebnissen, Leistungen, Einsatz, Fleiß, Fortschritte, Verhaltensänderungen, Dazugelerntes, Stärken usw.
Die Frage nach dem Positiven
Ein weiteres Beispiel untermauert die große Bedeutung dieser Fragen nach dem Positiven:
Die Filmdiva Marlene Dietrich wurde einmal anlässlich eines Interviews gefragt, was sie täte, wenn sie einmal ein Tief hätte. Kennt jemand von Ihnen ihre Antwort? Sie meinte, dass sie in solchen Momenten ihr stilles Kämmerlein aufsuchen würde, um in Ruhe ihr Leben zurückzudenken bis zu jenem Tag, wo sie am glücklichsten war. Und dann geht es mir wieder gut, sagte sie.
Neben den konkreten, positiven Fragen sind zuhören, beobachten, bestätigen, weiterfragen auch sehr wichtig!
Zu einem objektiven Bild gehören selbstverständlich auch die schwarze Farbe und die Grautöne. Wie gehen wir damit um? Auch hier soll der Chef Fragen stellen. Aber bitte nicht nach Negativem, sondern z.B.:
- Sehen Sie Verbesserungsansätze?
- Haben Sie sich auch schon über sich selbst geärgert?
Es müssen ja nicht um jeden Preis Schwächen sein, auch Stärken sind ausbaufähig!
Die Konfrontationsfrage
Für die Uneinsichtigen gibt es dann noch die Konfrontationsfrage. Beispiel: Ein Mitarbeiter im Vertrieb hat einen wichtigen Termin vergessen, der Kunde hat Sie als seine Führungskraft angerufen und Sie gefragt, ob Ihr Unternehmen es nun nicht mehr nötig habe. Die Konfrontationsfrage geht dann so: Wir legen das negative Ergebnis offen hin und fragen: „Worauf führen Sie es zurück, dass es dazu kommen konnte?“
Was erreichen wir mit dieser Formulierung: Der Mitarbeiter ist mit dieser Frage gezwungen, sich über die Ursachen der Verfehlung Gedanken zu machen, um nicht bei der Rechtfertigung stehen zu bleiben. Was meine ich damit?
Fragen wir: Warum ist das passiert, dass der Termin nicht eingehalten wurde, dann fertigt sich der MA sein Recht, warum das passiert ist, also z.B.
- weil er den Alarm des Termins nicht gehört hat
- weil der Termin irgendwie im Outlook gelöscht wurde
- weil jeder mal Fehler machen kann
Alles Rechtfertigungen, aber keine Einsichten.
Fragen wir jedoch: Worauf führen Sie zurück, dass Sie den Termin nicht wahrgenommen haben, dann geht es an die Ursache und damit an den Erkenntnisgewinn, evtl. den Prozess zu verändern, damit das nicht wieder passiert.
Soviel zu dem zweiten Teil unseres Gesprächskonzepts.
Halten Sie Ihre Ergebnisse schriftlich fest.
Bevor das Gespräch zu Ende ist, halten wir das Ergebnis SCHRIFTLICH fest. Menschen sind bekanntlich vergesslich, besonders wenn es darum geht, etwas zu korrigieren. Da hilft die Schriftform.
Wenn wir uns für Mitarbeiter-Qualifikationsgespräche diese Vorgehensweise aneignen können, dann
- führen wir Gespräche auf Augenhöhe mit den Mitarbeitern
- helfen wir den Mitarbeiten, sich selbst zu motivieren
- erhöhen wir massiv den Gesprächsanteil der Mitarbeiter
- übernehmen die Mitarbeiter Verantwortung für ihr Tun und Handeln
In Bezug auf die Mitarbeiter-Qualifikation sind also DREI DINGE VON ZENTRALER BEDEUTUNG:
- Management heißt MENSCHEN FÖRDERN, nicht sie beherrschen
statt Richter, Förderer sein! - Der HAUPTZWECK eines Mitarbeitergesprächs ist immer die MOTIVATION, nicht die Qualifikation.
- Man kann andere nicht motivieren, MAN KANN IHNEN NUR DABEI HELFEN, dies selbst zu tun.
Einen Leitfaden, um ein solches Mitarbeitergespräch gut vorzubereiten und für beide Seiten transparent dokumentieren zu können, finden Sie hier.
Ich freue mich, wenn Sie Ihre Erfahrungen dazu mit mir teilen und einfach einen Kommentar zu diesem Beitrag hier hinterlassen. Oder schreiben Sie mir direkt eine Mail.
Hier noch ein passendes Zitat von einem unserer Seminar-Teilnehmer:
Das Seminar hat mir sehr viele Führungswerkzeuge zur Verfügung gestellt, die ich nun einsetzen kann. Die bisher gemachten Erfahrungen aus ersten Anwendungen waren durchweg positiv und führten zu besseren Ergebnisse in Mitarbeitergesprächen.
Jörg Liederbach, Niederlassungsleiter Frankfurt, OSMA-Aufzüge Albert Schenk GmbH & Co. KG
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