In den letzten Jahren ist es modern geworden, dass sich Projektteams selber organisieren und zum Teil situativ ihre Führungskräfte je nach Projektstand selbst bestimmen und austauschen. Klingt demokratisch, dynamisch und innovativ. Welche Herausforderungen stellen sich da aber im Tagesgeschäft?
Dazu ein Beispiel.
Führung ohne Führungskraft
Eine Abteilung hat sieben Teamleiter aus drei Abteilungen (Produktentwicklung, Fertigung und Vertrieb). Da die Abteilungsleitung vakant ist, müssen sich die Teammitglieder im Tagesgeschäft jeweils abstimmen und zu gemeinsamen Lösungen kommen.
Die Herausforderung dabei ist, dass die drei Abteilungen naturgemäß ihre eigenen und damit auch unterschiedlichen Sichtweisen auf die Dinge haben. Die Produktentwicklung will das beste Produkt entwickeln und braucht dafür entsprechend viel Zeit – zumindest aus Sicht der Fertigung. Denn diese muss längerfristig planen in Bezug auf Material, Maschinen und Mitarbeiter. Das wiederum versteht der Vertrieb nicht, denn der Druck am Markt ist immens und der Kunde droht mit Auftragsvergabe an den Wettbewerb. Ein gordischer Knoten, der naturgemäß zu Sand im Getriebe führt.
Wie lässt sich das lösen? Dazu gibt es folgende Ansätze.
1. Veränderung der Vorstellung bzw. Perspektive
Jedes Teammitglied bzw. Teamleiter schaut aus seiner Sicht auf die Thematik. Wer aber bezahlt die Teams? Das Unternehmen, wo gearbeitet wird? Nein, der Kunde. Schauen wir also mal aus der Perspektive des Kunden auf das Produkt. Dann verschwimmt Abteilungsdenken und zum Vorschein kommt eine ganzheitliche Sicht aus der Perspektive desjenigen, der am Ende die Zeche zahlt.
Die größte Herausforderung dabei hat der Vertrieb, die naturgemäß immer sagen wird, dass er das Sprachrohr des Kunden ist und daher schon die richtige Brille aufhat. Das ist ein Stück weit richtig, aber nur soweit, bis es um die Zielerreichung des Vertriebs geht. Spätestens dann wird der originäre Kundennutzen beiseite gelegt.
2. Rotierende Führung
Was würde passieren, wenn jeder der Teamleiter für einen bestimmten Zeitraum (eine Woche, ein Monat, ein Quartal) die Abteilungsleitung übernehmen würde – verbunden mit der Verpflichtung, die Interessen und Zwänge der drei Abteilungen im Auge zu behalten? Sicher würde es zu anfangs weiter zu Abgrenzungen und Entscheidungen in Richtung der eigenen Kompetenz führen. Über Zeit würde aber das gegenseitige Verständnis für die Sachzwänge der anderen Abteilungen zunehmen.
Und mal ehrlich: Welcher dauerhaft eingesetzte Abteilungsleiter trifft immer „richtige“ Entscheidungen, die von allen Teamleitern gleich gut verstanden und akzeptiert werden?
Und noch mal ehrlich: Was setzen wir als Teamleiter lieber um: Die Entscheidungen übergeordneter Führungskräfte oder die Entscheidungen, die wir selber treffen können? Sicher doch die selbst getroffenen oder?
3. Aufstellen von Regeln im Umgang miteinander
Eigentlich selbstverständlich, dann im Tagesgeschäft aber doch immer wieder gern übersehen. Zu einer zielführenden Meeting-Kultur gehören gemeinsam verabschiedete Regeln, die dann auch Anwendung finden. Darin enthalten sind dann nicht nur die Themen für eine Besprechung, sondern insbesondere die gewünschten Ziele nach der SMART – Definition (Ziele sind Spezifisch, Messbar, Aktionsorientiert, Realistisch, Terminiert). Als Anregung dazu drei fokussierende Fragen aus der Scrum-Methode:- Was haben Sie seit dem letzten Meeting getan, um dem Team zu helfen, das Ziel (SMART) zu erreichen?
- Was werden Sie als Nächstes tun, um dem Team zu helfen, das Ziel (SMART) zu erreichen?
- Welche Hindernisse erkennen Sie, die das Team davon abhalten, das Ziel (SMART) zu erreichen?
Ich freue mich, wenn Sie es schaffen, als Team auch dann zielorientiert (im Sinne des Kunden) zu arbeiten, wenn eine Abteilungsleitung mal nicht finale Entscheidungen trifft. Teilen Sie gern Ihre Erfahrungen dazu mir per Mail mit.
Weitere Blogartikel zu verwandten Themen finden Sie u.a. hier:
Blog 117: Was macht eine gute Führungskraft aus? 10 Punkte, die den Unterschied machen.
Blog 127: Wie Sie sich erfolgreich als Führungskraft in Ihrem neuen Team vorstellen.
Blog 145: Führungskraft oder Coach? Was ist eigentlich Ihre Aufgabe?
Blog 174: Wie komme ich als Mitarbeiter mit meiner Führungskraft klar?
Hier noch das passende Zitat einer Seminarteilnehmerin:
Neben Der Ansatz, nicht einfach neue Methoden der Führung zu erlernen, sondern mich mit der Veränderung von Vorstellungen auseinanderzusetzen, wirkt sehr nachhaltig und wird von mir in meiner Arbeit als Führungskraft mittlerweile täglich in den verschiedensten Situationen angewendet. Ein Umdenken hat definitiv zeitnah stattgefunden und bleibt ein anhaltender Prozess. Sehr positiv war für mich im Seminar der Effekt der Übungen mit freier Rede und den Rollenspielen, die mich teilweise meine eigenen Grenzen erfahren ließen und mich auch darüber hinaus haben gehen lassen.
Anette Rietdorf, Head of Service Operations der Hornetsecurity GmbH
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