In jeder Firma gibt es ein sogenanntes Management. Im Hotel zum Beispiel trifft man den Empfangsmanager, den Servicemanager, den Bankettmanager und natürlich den Generalmanager. Was tun die eigentlich? Wofür werden sie bezahlt?
Sind sie da, um andere zu kontrollieren? Nun, es gibt Kontrolleure, die, außer kontrollieren, nichts tun. Diese Funktion macht sie aber noch lange nicht zu Führungskräften.
Oder liegt die übergeordnete Aufgabe im Treffen von Entscheidungen? Bewusst oder unbewusst trifft jeder Mensch tagtäglich Entscheidungen, das scheint also wenig Besonderes zu sein.
Aber vielleicht sollen sie die Mitarbeiter motivieren? Das tut zwar auch der Seminarleiter, aber längst nicht jeder Seminarleiter hat das Format eines Chefs.
Wie steht es mit der Rolle des Beichtvaters? Ist das vielleicht die übergeordnete Aufgabe? Ach, Sie wissen schon, auch da gibt es Spezialisten, die das noch besser können als wir. Folglich kann es für uns nicht eine übergeordnete Aufgabe sein.
Lassen Sie mich als Versuch einer Antwort auf diese zahlreichen Fragen folgende Behauptung aufstellen:
Mit anderen Worten: Wo immer etwas verändert werden muss, braucht es Leitung. Vielleicht sind Sie überrascht, dass ich diese Funktion den Führungskräften zuordne und nicht den Erfindern. Man könnte ja sagen, die Erfinder verändern unsere Welt. Aber ist das Erfinder-Schicksal nicht sprichwörtlich? Da hat einer eine brillante Idee. Aber es geschieht nichts, wenn dieser helle Kopf nicht einen cleveren Burschen findet, der für ihn den Erfolg seiner Idee organisiert. Und diesen Erfolgsmacher nennen wir in der Regel Manager. Sogar ein Künstler mit einer einmaligen Stimme braucht einen Manager, damit die Welt erfährt, dass es ihn gibt und ihm irgendwann zujubelt.
Was heißt das für uns? Unsere übergeordnete Aufgabe liegt nicht im täglichen Kleinkram und in der Erledigung lieb gewordener Tätigkeiten. Wir sind vielmehr da, damit ab und zu ein neues Produkt auf den Markt kommt, damit neue Verfahren zur Anwendung gelangen, damit neue Mittel und Wege gefunden werden, um immer anspruchsvollere Ziele zu erreichen, damit neue Märkte erschlossen werden, neue Kunden gefunden und neue Mitarbeiter unter Vertrag genommen werden.
Anders ausgedrückt: Wir, die Führungskräfte sind da, um gegen die Trägheit der Masse, gegen die Unfähigkeit oder das Desinteresse gewisser Zeitgenossen, gegen die Ungewissheit und Angst vor der Zukunft dafür zu sorgen, dass trotz dieser negativen Vorzeichen etwas Brauchbares entsteht.
Darf ich es noch deutlicher sagen?
Die Mittel, die uns zur Verfügung stehen, haben gewisse Mängel. Auch die Mitarbeiter haben gewisse Mängel, die einen größere, die anderen kleinere. Die angewandten Verfahren haben ihre Mängel und Tücken. Ab und zu kommt sogar ein Chef auf die glorreiche Idee, dass er selbst auch noch gewisse Mängel hat.
Trotzdem muss, UND DAS IST UNSERE ÜBERGEORDNETE AUFGABE, etwas Positives entstehen. Man könnte uns Führungskräfte also vergleichen mit einem Mann, der vor einem Sandhaufen kniet und mit bloßen Händen Sand hinauf schaufelt. Er gibt nicht auf, obwohl 90 % von dem Sand, den er nach oben befördert, fortlaufend wieder herunter rinnt.
Und nun ein paar Beispiele zum Thema „Veränderungen“.
Wie Sie wissen, sind in den letzten Jahren zahlreiche Firmen auf der Strecke geblieben. Das gab denn auch reichlich Journalistenfutter. Da war zum Beispiel in einer führenden Wirtschaftszeitung eine Art Nachruf zu lesen. Wörtlich schrieb der Journalist: „Diese Betriebsschließung ist - wie im Grunde genommen jede - bedauerlich.“ Als ob das nicht alle wüssten! Aber dann bringt er es auf den Punkt:
„In ihr zeigt sich indessen einmal mehr eine Strukturschwäche eines Betriebs, dessen FÜHRUNG nicht rechtzeitig sich den neuen Gegebenheiten anpassen konnte.“
Soweit diese Pressenotiz. Erlauben Sie mir, noch einen persönlichen Kommentar nachzuschieben: Oft neigen Führungskräfte dazu, alles richtig machen zu wollen, anstatt das Richtige zu tun.
Ein weiteres Beispiel für Veränderungen stammt vom Vorstandsvorsitzenden eines führenden Unternehmens der Nachrichtentechnik. Er sagte nämlich, in seinem Konzern arbeite man nach der Fünfjahresregel. Und wissen Sie, was er damit sagen wollte? - Fünfzig Prozent des Umsatzes, den sie in fünf Jahren tätigen werden, wird mit Produkten erzeugt werden, die heute noch nicht entwickelt sind. Stellen wir uns das vor! Das bedeutet doch, dass ein großer Teil des aktuellen Ingenieur-Wissens in nur fünf Jahren nicht mehr gebraucht wird. Und wir bewegen uns mit großen Schritten auf die Dreijahresregel zu.
In der Zukunft werden aber noch ganz andere Modifikationen auf uns zukommen. Wenn wir zum Beispiel bedenken, dass die Weltbevölkerung laut einer Studie der UNO bis zum Jahre 2050 auf sage und schreibe zehn Milliarden Menschen anwachsen wird. Solche Entwicklungen werden uns zu Veränderungen zwingen, an die heute noch kaum ein Wirtschaftskapitän denkt.
Denken Sie bitte an Ihre Mitarbeiter, wenn Sie etwas Neues einführen wollen. Sie wollen also etwas verändern. Wie reagiert der durchschnittliche Mitarbeiter auf Ihr Vorhaben, wenn Sie die Idee nicht ganz geschickt verkauft haben? Wird er Ihnen voller Dankbarkeit um den Hals fallen, weil Sie mit dieser Innovation langfristig für das Unternehmen etwas Gutes tun? - Sie können ganz einfach testen, wie sehr die meisten Menschen Veränderungen mögen. Gehen Sie heute Abend nach Hause. Nehmen Sie ein Bild von der Wand, und hängen Sie es - ohne mit Ihrem Schatz darüber gesprochen zu haben - an die gegenüberliegende Wand! Es wird nicht lange dauern, bis Sie wissen, wie gern die Menschheit Umstellungen hat.
Ich bitte Sie, lassen Sie uns ab heute, da es so wichtig für den Unternehmenserfolg von morgen ist, etwas weniger verwalten und dafür umso mehr Veränderungsmanagement betreiben. Das ist unsere übergeordnete Aufgabe, denn Führung strebt immer nach einem neuen Erfolg und nicht nach Perfektionierung!
Ich freue mich, wenn Sie Ihre Erfahrungen dazu mit mir teilen. Schreiben Sie mir Sie dafür einfach direkt eine Mail.
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