Mitarbeitergespräche – ein ungeliebtes Muss oder ein sinnvolles Führungsinstrument? Wie viele Mitarbeitergesprächen müssen wir denn im Jahr führen, Herr Heinrich? Diese Frage bekomme ich schon das eine oder andere Mal gestellt und ich zucke dann innerlich immer etwas zusammen.
Denn die Frage an sich gibt schon ein gutes Indiz für das Betriebsklima. Wenn ich mit meinen Mitarbeitern Gespräche führen „muss“, was bitte soll denn dabei Positives rauskommen?
Schauen wir hier einen Schritt weiter. Grundsätzlich können wir uns mit den Mitarbeitern gar nicht genug austauschen und mit ihnen reden. Je mehr wir das tun, desto häufiger haben wir die Chance, sie bei positiven Aktionen zu „erwischen“ und kann können wir sie loben. Das soll hier aber nicht weiter ausgeführt werden.
Die Art von Mitarbeitergesprächen, die bei der zugrunde liegenden Frage hier eher gemeint ist, ist die eines Feedback-Gespräches oder eines Jahresgespräches oder eines Ziel(erreichungs)-Gespräches.
Zäumen wir das Pferd mal anders auf – wie lange wollen Sie warten, um von Ihrem Vorgesetzten zu erfahren, ob Sie aus seiner Sicht noch konstruktiv „in der Spur“ sind? Sechs Monate, ein Jahr? Oder würden Sie „Abweichungen“ der Norm (wer immer diese nach welchen Kriterien auch immer definiert) lieber im Quartalstakt korrigieren wollen? Wenn Sie sich diese Frage für sich beantwortet haben, dann gibt Ihnen diese Antwort erste Hinweise auf die Frequenz der mit Ihren Mitarbeitern zu führenden Gespräche.
Hier eine zweite Idee. Fragen Sie doch Ihre Mitarbeiter einfach mal, welche Taktrate sie gern denn hätten. Wenn die ehrliche Antwort ein „muss nicht so häufig sein“ ist, dann haben Sie ein anderes Thema, nämlich ob der Qualität Ihrer Gespräche.
Lassen Sie mich das Ganze wie folgt zusammenfassen.
- Lob darf jederzeit authentisch gegeben werden.
- Zielgespräche dürfen mindestens einmal im Quartal geführt werden.
- Feedback-Gespräche dürfen mindestens alle halbe Jahre geführt werden.
- Es gibt keinen Grund, mit jeglicher Art von Gesprächen ein ganzes Jahr zu warten.
Tun Sie sich nur bitte einen Gefallen: entkoppeln Sie jegliche Art von strategischen Gesprächen von finanziellen Aspekten. Wenn Sie Mitarbeitergespräche mit finanziellen Anreizen koppeln, dann haben Sie immer eine Diskussion über den Grad der Zielerreichung, weil damit Zahlungen verbunden sind.
Damit ich da nicht in den falschen Hals gerate – ich bin ausdrücklich dafür, finanzielle Anreize mit Zielerreichungen zu verbinden, also du bekommst 100% variable Anteile, wenn alle vereinbarten variablen Ziele erreicht wurden. Nur alle anderen Themen (Mitarbeiterentwicklung, Weiterbildungen, Übernahme anderer Verantwortungen etc.) sollten von den Zielerreichungsgesprächen abgekoppelt werden.
Und bitte freuen Sie sich auf diese Art von Entwicklungsgesprächen und führen Sie diese gerne, denn was soll bei Gesprächen Positives rauskommen, die niemand gerne führt?
Ich wünsche Ihnen, dass Sie häufig Entwicklungsgespräche führen dürfen, die zu positiven Weiterentwicklungen Ihrer Mitarbeiter führen und freue mich, wenn Sie Ihre Erfahrungen dazu mir per Mail mitteilen.
Hier noch ein passendes Zitat eines Seminarteilnehmers:
Das Seminar hat mir sehr viele Führungswerkzeuge zur Verfügung gestellt, die ich nun einsetzen kann. Die bisher gemachten Erfahrungen aus ersten Anwendungen waren durchweg positiv und führten zu besseren Ergebnissen in Mitarbeitergesprächen.
Jörg Liederbach, Niederlassungsleiter Frankfurt, OSMA-Aufzüge Albert Schenk GmbH & Co. KG
Sie möchten das hier angerissene Thema vertiefen und uns kennenlernen? Sie haben Interesse, vom Kennen ins Können zu kommen. Dann freuen wir uns auf Ihre Kontaktaufnahme.
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