Beljean Impulse

(Bildquelle: Pixabay)

Als Führungskräfte wissen wir sehr genau, wie heterogen unsere Teams zusammengesetzt sein können. Jedes Teammitglied hat ihr/sein eigenes Stärkenset und unsere Aufgabe ist es, dafür zu sorgen, dass wir mit dieser Vielfalt gemeinsam unsere Vorgaben erreichen. Soweit, so theoretisch richtig. Was aber, wenn wir eine/n Mitarbeiter/in haben, die/der so richtig Gas gibt, der vor Ideen sprudelt und zuverlässig motiviert an den Herausforderungen arbeitet?

Alles bestens, sie/er ist eine Bank, auf die Sie sich immer verlassen können. Sie schätzen die Person für den Ideenreichtum, den Einsatz und die Zuverlässigkeit. Das führt konsequenterweise dazu, dass Sie sie das eine oder andere Mal bevorzugen, ihrInformationen geben, die andere vielleicht nicht bekommen usw.

Eines Tages kommt ein weiterer Kollege um die Ecke und berichtet Ihnen davon, dass exakt „Ihr Freund“ das halbe Team gegen sich aufgebracht hat, weil er immer Alleingänge unternimmt und „man“ den Eindruck habe, dass Sie das Ganze auch noch unterstützen. Fünf KollegInnen seien deswegen schonmal auf dem Absprung.

Was ist da falsch gelaufen?

Was hätte anders gemacht werden können bzw. müssen?
Was tun Sie als Führungskraft jetzt?

Falsch gelaufen ist, dass Sie als Führungskraft den vermeintlich leichten Weg gegangen sind. Sie haben Ihre Ziele vor Augen, darin einen Verbündeten gefunden, vor allem aber die Stimmung im Team insgesamt dabei außer Acht gelassen.

Was hat Ihren „Spitzenkraft“ falsch gemacht? Gar nichts, die Menschen nehmen so lange, was sie bekommen, bis ihnen Grenzen gesetzt werden. Wenn das nicht passiert, „expandieren sie einfach weiter“.

Was hätte anders gemacht werden müssen?

Der Fokus war falsch gesetzt, nämlich auf das Ziel, nicht aber auf den Weg dorthin. Als Führungskraft ist es einerseits richtig, Ziele zu setzen und den Weg dorthin selbstbestimmt durch die Mitarbeitenden gehen zu lassen, weil so sichergestellt ist, dass die KollegInnen genug Motivation haben, ihren selbstbestimmten Weg auch konsequent zu gehen. Die Selbstbestimmung Einzelner hört aber exakt dort auf, wo die Selbstbestimmung Anderer beginnt. Und da ist der Haken. Bei Teamzielen ist seitens der Führungskraft AKTIV darauf zu achten, dass alle betroffenen KollegInnen am gleichen Strang ziehen und nicht nur ein Überflieger den Takt vorgibt, sodass sich der Rest mit ermüdendem Rudern zufriedengeben muss.

Wie bekommen Sie das hin?

Ganz einfach, mit viel Kontrolle. Aber nicht die Kontrolle, die Fehlverhalten aufdeckt, sondern ausdrücklich die Kontrolle, die Menschen dabei „erwischt“, wenn sie Gutes richtig machen. Das gibt einerseits Anlass zum Lob und andererseits stellen Sie so fest, wer überhaupt gedanklich noch bei der Sache ist. Muss nachhaltiges Lob ausfallen, dann ist große Aufmerksamkeit für die Gründe dafür angesagt!

Was aber können Sie tun, wenn das Kind in den Brunnen gefallen und die Stimmung dementsprechend schon länger vergiftet ist? Sofortiges Handeln ist angesagt. Das mindeste sind erste Gespräche unter vier Augen mit Ihrem „Leistungsträger“ und dann die Ansprache des Themas in der Gruppe – mit allen. Das ist in der Tat überaus sensibel, denn offene Kritik in der Gruppe an anderen ist immer schwierig. Leichter ist (auch wenn es schwerfällt) die Kritik an sich selbst. Nach dem sinngemäßen Motto „Ich habe einen Fehler gemacht, ich habe zu sehr auf die Ziele geschaut, dabei ist der Gemeinschaftsgeist des Teams auf der Strecke geblieben. Das tut mir leid und ich möchte das ändern. Bitte helft mir dabei, das hinzubekommen“.

Das Risiko dabei ist nicht etwas das Eingestehen des Fehlers, was vermeintlich als Schwäche ausgelegt werden könnte. Das passiert in den seltensten Fällen und hat noch andere Ursachen. Bedenken Sie, wer nach Hilfe fragt, bekommt sie und wer Fehler eingesteht, macht sich menschlich.

Das Risiko ist die Veränderungsbereitschaft des „Überfliegers“. Kommt es hier nicht zur Einsicht und Eingliederung (das ist immerhin mit „Prestigeverlust“ verbunden), dann muss die Reißleine gezogen werden, sonst gibt es keine Ruhe im Team. Will sagen, entweder das Team geht oder Ihr „Liebling“. Warten Sie mit dieser Entscheidung nicht zu lange, Sie stehen ab dem Moment „unter Beobachtung“ wo Sie das Thema öffentlich gemacht haben.

Ich wünsche Ihnen, dass es soweit nicht kommen muss. Akzeptieren Sie gleichwohl bitte, dass weder Ihr Team noch Ihr Leistungsträger etwas falsch gemacht haben. Sie haben die Dinge laufen lassen und Ihren Fokus falsch gesetzt. Ich freue mich, wenn Sie mir Ihre Erfahrungen und Meinung dazu mir per Mail oder über die sozialen Medien mitteilen.

Lesen Sie dazu auch folgende Blog-Artikel:

• #167 „Behandele den anderen so, wie du behandelt werden möchtest“ Was für ein Unsinn ist das denn bitte?
• #142 Warum Vertrauen untereinander die Basis für erfolgreiche Teams ist.
• #125 Schlechte Stimmung im Team – was Sie als Führungskraft dagegen tun können.
• #118 Warum streiten sich erwachsene Menschen immer wieder und warum haben häufig beide Seiten Recht?

Hier noch das passende Zitat eines Teilnehmers:
Die Firma Stielow Label & Logistik GmbH besucht seit vielen Jahren die Beljean-Seminare mit Vertriebsbeauftragten, Führungskräften und dem Management. Wir haben in dieser Zeit fest-stellen können, dass alle Ebenen gleichartig in den Zielen „bedient“ wurden, die man als Teilnehmer von Trainingsseminaren erwartet: Motivation und nachhaltige Erkenntnisse, welche tatsächlich im Alltag eingesetzt werden – und dies dauerhaft! Beljean-Seminare sind „anders“: während man ansonsten Methoden und Weisheiten gelehrt bekommt, setzt Beljean auf das „tätige Erfahren“ der verschiedenen Themen. Gruppen­ar­beiten, Kreativität und das Erlebnis, dass wir Alle gleiche Schwächen, aber vor allem wertvolle Stärken haben, weckt Selbstvertrauen, Motivation und vor allem den Mut und die Ent­schlossen­heit, das Erlernte und Erfahrene tatsächlich einzusetzen. Wir erleben unsere Mit­ar­beiter von Seminar zu Seminar stärker und motivierter, was unserer Performance und Teamarbeit im Unternehmen unmittelbar zugutekommt. Eine sehr gute Investition. Wir werden es auf breiter Ebene weiter machen – ganz besonders in und gegen schwere Zeiten!
Raymond Vogt, Geschäftsführender Gesellschafter Stielow Label & Logistik GmbH

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