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Warum für Führungskräfte das Führen über gesetzte Ziele immer noch zeitgemäß ist.

[fa icon="calendar"] 26.03.2019 / von Mathias Heinrich

Warum für Führungskräfte das Führen über Ziele immer noch zeitgemäß ist.

(Bildquelle: Pixabay) 

Bis in die 70er Jahre des letzten Jahrhunderts gab es einen eindeutigen Führungsstil, nämlich „Management durch Autorität“. Der Chef hatte immer Recht und seine Erfahrung über viele Jahre gaben ihm auch meist Recht. Bedingt durch sich ändernde Arbeitsbedingungen im Sinne von Team- und Projektarbeit fing man in den 80er Jahren an, dieses Dogma zu ersetzen durch „Führen über Ziele“. Die Idee dabei war und ist, dass die Führungskraft dem Mitarbeiter das Ziel vorgibt und der Mitarbeiter oder das Team den Weg dorthin eigenständig gestalten. Begriffe wie Fehlertoleranz und Fehlerkultur prägten daraufhin die Führungsarbeit ebenso wie die Aussage, Ziele müssen SMART sein, also:

  • Spezifisch,
  • Messbar,
  • Achievable (erreichbar), 
  • Realistisch und
  • Terminiert.

Zwei Generationen von Führungskräften und Mitarbeitern haben sich bisher daran abgearbeitet und immer mal wieder gewundert, wenn sich die Ziellinie der Führungskraft nicht mit der des Mitarbeiters überein bringen ließ.

Die Beljean Seminare haben seit Anbeginn der Beljean Führungsseminare dafür plädiert, über Ziele zu führen und diese Ziele möglichst so transparent zu machen, dass Führungskraft und Mitarbeiter die gleiche Vorstellung des Zieles haben.

Mitarbeiter foerdern

 

Sind gesetzte Ziele überhaupt noch zeitgemäß?

Nun war ich die Tage auf einem Vortrag, der dieses Bild ins Wanken und mich zum Nachdenken gebracht hat. Da stellte sich doch tatsächlich der Referent vorne hin und sagte, dass Planungen im Unternehmen so etwas wie „Business-Theater“ seien – nett anzusehen und als Kulturförderung durchaus dienlich, aber nicht geeignet, um die Unternehmen durch die heutigen schnell wechselnden Einflüsse von außen zu führen.

Seine Begründung dabei klang schlüssig. Was nützt es, wenn ich am Jahresanfang z.B. ein Wachstumsziel von 5% ausgebe, am Ende vielleicht sogar bei 8% rauskomme, der Markt sich jedoch auf Grund nicht vorhersehbarer Tendenzen um 19% vergrößert. Im Ergebnis zahle ich einen Bonus auf Grund der vorgegebenen Zielerreichung, obwohl das Unternehmen Marktanteile verloren hat.

Oder ich gebe ein Ziel von 9% raus, wir erreichen mit viel Mühe +3%, der Markt schrumpft aber plötzlich um 20% - wie in der letzten Krise 2009 geschehen. Dann haben wir die Ziele zwar klassisch verfehlt, sind aber trotzdem Helden, weil wir in einem schrumpfenden Markt gewachsen sind.

 

Soweit so gut – also ohne Ziele führen und den Kräften des Marktes freien Lauf lassen?

Soweit ging der Referent dann doch nicht und führte weiter aus, dass im Vertrieb relative Ziele ein gutes Mittel der Führung seien und mein fragender Blick, was es denn damit auf sich habe, lies ihn weiter ausführen. Es gehe doch am Ende darum, das Unternehmen insgesamt nach vorne zu bringen und dafür zu sorgen, dass dieses auf einen guten Kurs komme und dort bleibe. Daher könne es für Vertriebsmitarbeitende sinnvoll sein, an den Zielen des Unternehmens bemessen zu werden. Und die könnten sich je nach Marktlage ja auch alle drei Monate ändern. Also doch Ziele – aber halt andere?

Das ist mir etwas weit ausgeholt. Welchen Einfluss hat der Vertrieb auf Personal­entscheidungen in der Buchhaltung? Oder auf die Kosten für die Entwicklung neuer Produkte? Diese „relativen Ziele“ halte ich als sinnvoll für die Unternehmens­leitung, nicht aber für Teilbereiche. Damit möchte ich die vorgetragene Idee aber nicht pauschal abtun.

Denn in der Tat ist es einfach zu sagen, wir führen über Ziele. Etwas aufwendiger, aber inzwischen durchaus schon durchgesetzt, hat sich die oben beschriebene Definition der Ziele im Sinne von SMART.

 

Jetzt ist nur die Frage, welche Ziele nehmen wir zur Steuerung?

Und an der Stelle möchte ich gern für „Achtsamkeit“ werben, nicht einfach Ziele zu definieren um der Ziele willen. Das wäre nämlich in der Tat „Business-Theater“ und damit nicht wirklich hilfreich. Ich plädiere hingegen für folgende Überlegungen:

  1. Welche Ziele (Wachstumstreiber: Hebelwirkung, Zielgruppe, Produkte, Maßnahmen) dienen meinem Unternehmenserfolg?

  2. Welchen direkten Einfluss haben die Mitarbeiter auf diese Ziele, sodass sie sich damit auch identifizieren?

  3. Wie lassen sich diese Ziele nach SMART definieren?

  4. Welchen Veränderungen können diese Ziele über den zu betrachtenden Zeitraum unterliegen? An welchen 5 - 7 Kriterien kann ich erkennen, ob der Mitarbeiter im Zielkorridor ist?

  5. Wie kann ich diese Ziele auf meine Abteilungen/Mitarbeiter so ausrollen, dass ich deren Zustimmung dafür erhalten?

Dieses Vorgehen führt zu einer besseren Qualität in der Zieldefinition und insbesondere dazu, Ziele nicht nur der Ziele wegen zu definieren. Ich für mein Teil werde mich (angeregt durch den Vortrag) auf jeden Fall weiter auf die Suche machen, wie sich Führung über Ziele in den nächsten Jahren ggf. weiter verändert, überholt oder sogar noch verstärkt.

Die Generation Y wird uns dahingehend beeinflussen, mit dem was ihr wichtig ist. Sie wird der Benchmark sein und die Messlatte, der wir uns anzupassen haben, wenn wir motivierte und engagierte Mitarbeiter brauchen, um unsere Ziele zu erreichen.

Ich wünsche Ihnen jedenfalls viel Erfolg sowie ein glückliches Händchen dabei und freue mich, wenn Sie Ihre Erfahrungen dazu mit mir teilen und einfach einen Kommentar zu diesem Beitrag hier hinterlassen. Oder schreiben Sie mir direkt eine Mail.

 

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Topics: Mitarbeiterführung

Mathias Heinrich

Geschrieben von Mathias Heinrich

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